五 官商之间

【关键词:性格】别人都说我很冒险,说我很激进,说我很大胆,其实我是一个很谨小慎微的人。我做任何事情都要先锁定一个目标,然后我会详细地论证、思考要实现这个目标有几种途径,在每一种途径里面会遭遇什么风险,我的能力够不够,我的现有条件能不能排除风险。如果出现大的风险,我没有办法规避和防范的时候,我就会毫无犹疑的放弃。我在设定目标的时候会比较高,但我不会幻想抓着自己的头发能飞离地面,懂得要脚踏实地、一步一个脚印走下去。

——张胜友

当集记者、编辑、报告文学家、电视政论片作家和出版家、中国作协书记处书记等头衔于一身的这个人,突然出现在你的面前,你绝对不会相信,这位个头不高、外表木纳、其貌不扬,被人们戏称为“农民企业家”、“土老帽”的人,就是传说中的张胜友。

奇人异相,一语中的。“三十年前,张胜友以饱含忧患意识、富有批判锋芒的报告文学作品在中国文坛崭露头角;二十年前,他又以极具思辨性和前瞻性的影视政论作品,再度饮誉文坛”;这是“一位以报告文学和影视政论片创作独树一帜的作家,一位在文化体制改革领域闯出新路的践行者,一位享有‘改革作家’美誉的时代弄潮儿”。的确,在新中国改革开放30年的文坛上,张胜友是一个绕不开的名字。

1993年12月,张胜友离开了新闻记者的职业岗位,进入另一个全新的岗位——就任光明日报出版社总编辑。这也是一次临危受命。当时光明日报出版社因为经营不善,滞销书堆满了库房,负债累累。于是,他开始探索出版业改革。改革的理念在哪里?张胜友说:“就是来源于我在《光明日报》当记者时长期奔波在改革开放的最前沿阵地,实际上我见证了中国从改革启动到改革深入、突破重重难关的整个历史进程。我也目睹了很多企业的兴衰成败过程,自己对中国的社会变革也有了很多思考,所以我到光明日报出版社时,感觉给了我一个舞台,我要把自己的改革理念付诸实践。”

通过一年多时间大刀阔斧的改革,成效十分明显,令报社领导和所有同行吃惊的是:光明日报出版社不仅还清了360万元的外债,装修了出版社的办公楼,买了汽车,给职工发放了比较优厚的奖金,还给光明日报社上缴了80万元的利润。张胜友小试牛刀,即被知情者惊呼为“出版界的一匹黑马”。

1995年9月,中宣部拟调张胜友出任作家出版社社长兼总编辑。光明日报出版社的同志们舍不得他走,就找到刚从光明日报总编辑升任中宣部副部长的徐光春说项,被告之以大局为重,还是让张胜友到作家出版社走马上任了。其时,作家出版社双效不佳、经营陷入困境。如果从社会效益方面来讲,作为国家级的文学出版社,它的图书从未得过国家图书奖、中国图书奖、“五个一工程”奖、茅盾文学奖等重要奖项;从经济效益方面来说,一个老字号的大型出版社,年发行总码洋也才1200万元。然而,到2004年9月,已升任中国作家协会党组成员、书记处书记的张胜友,正式辞去作家出版社社长之时,他的《离任经济责任审计报告》表明:作家出版社在他主政九年间,获奖图书达100多种,年图书发行总码洋由1200万元飙升至1.8亿元,增长15倍;国有资产年平均增长率31.15%,所有者权益(净资产)年均增长率39.55%,主营业务收入(图书销售)年均增长率67.60%;结论为“很好地完成了管理体制改革,将政策导向与市场竞争进行有机结合,取得良好的社会效益和经济效益,促进了出版社的健康有序发展”,九年共计为国家上缴税利近9000万元。

中国有句老话:“男儿事业须自奇。”你说,张胜友是不是一个奇人?随即,中外媒体(包括报纸、刊物、电视)对张胜友进行了“轰炸式”报道,中国出版界的“风云人物”、“传奇人物”、“出版大鳄”等赞誉声不绝于耳,就连美国《纽约时报》都称他为“引发中国出版业革命第一人”!即使按照西方现代商业社会的流行理念,十年上山下乡的知青农民生活,十年光明日报的记者生涯,这样的背景和资历,毫不足以证明张胜友具有商业才能或受过相应训练,然而他不负众望,从一个记者、作家的角色成功转型为出版家。张胜友是如何成功的?一时间,全国500多家出版社就有300多家趋之若鹜,前来向张胜友取经。

张胜友的秘笈到底在哪里呢?

1995年9月,张胜友是穿着一件已经穿了十年的白色的确良白衬衣、光脚蹬着一双塑料凉鞋,走进农展馆南里10号中国文联大楼的。在位于第四层的作家出版社办公地,他看到每个编辑室摆了四、五张桌子,拥挤得容不下放一张让客人坐下的凳子。许多赫赫有名的编辑到单位打一下上班卡,不愿呆在烟雾缭绕的办公室就溜之大吉了。再一看发行和财务,他上任当月的图书发行码洋仅39万元。包含众多高级知识分子在内的七八十名员工,平均月工资才500余元,最低的才380元,大大低于同行业的收入水平。比他在光明日报工作的收入要低很多,甚至还比不上他远在福建龙岩的早年同事们的工薪。

怎么办?

张胜友不慌不忙,他首先买来一张行军床,放在自己十平方米的社长办公室,然后把自己关在办公室里。整整两天,他将中宣部、新闻出版署所有的文件、法律、法规、条例、政策等,仔仔细细地看了一遍,搞清楚哪些是黄线,哪些是红线,有多大的空间?空间虽然不大,但还是足够你充分地施展、腾挪的。随后,他分别又找出版社各方面的人员进行谈话,了解业务、人员和思想情况,摸清底牌。

在做好充分的调查研究之后,张胜友决定召开全社编辑和员工会议。有人私下嘀咕,这新官上任还不知放哪“三把火”呢?有人笑着议论,看你怎么踢出“头三脚”?会议开始了,大家都静静地等待张胜友发表“施政演说”。

这是张胜友第一次和全社员工见面。他开门见山地说:“作家出版社的改革怎么搞?坚持正确出版导向,坚持社会效益第一,这是大前提。在这个大前提下,就是两句话:怎么来钱怎么干,大钱小钱都要赚!”张胜友说的后两句话立即引发轩然大波,不久即被许多媒体争相引用,但“两个坚持”的“大前提”却被人为“删除”了,为此还有人向中央告状,这是后话。但张胜友不理那一套,循着自己的改革思路继续宣布:“第一,从下个月开始,全社人员工资过千;第二,从明天开始,取消打卡上班制度。” 张胜友还宣布,自己绝不开没有实质内容的会,如果在开会时讲了空话、套话、官话、大话,与会人员随时可以离会;对于问题,自己也绝不说“研究研究”之类的废话,只说行与不行和不行的原因。

听新来的张社长这么一通说,在场的编辑和员工们一下子都怔住了,都忘记了鼓掌,只有那位每月拿300多元的打字员怯怯地问了一声:“也包括我吗?”

张胜友断然回答:“你下月起就拿一千块。”

直到这时,在场的编辑和员工们才忽然醒悟过来,哗啦啦地鼓起掌来。

事后,张胜友也为自己捏把汗,这是破釜沉舟、背水一战啊!

有人不解,说张胜友是一个胆大妄为的人,其实他之前已在心中反复进行过“沙盘推演”:左算右算,前算后算。

张胜友如是说:“改革应该尽快让群众得到实惠,我还没有实施改革就先让群众得到实惠,万一我的效益上不去,我的钱哪里来?这就像赌博、就像玩命。但我心里像明镜似的,如果每个人的潜能都释放出来,产生的价值远不是千元所能估算的呀。”

以事业单位当时的现实和巨大惯性,张胜友的胆识由此可见一斑。然而张胜友并不是一个简单激进的冒险主义分子。他说:“我做什么事情,都会先对风险和机遇进行评估,如果出现大的风险,我没有办法规避和防范的时候,我就会毫不犹疑的放弃。在运作过程中尽量防止风险,提升成功的概率。条件是可以创造的。我绝不打无准备之仗。”

与许许多多的中国改革者不同,张胜友在证明自己在市场上精打细算的才能的同时,保持着一种非凡的政治才干和平衡能力。从某种程度上来说,他团结了一切可以团结的人,并使之按照他的既定目标前进;而在这个过程中,他与激进的改革者不同,他又表现出了更多的非市场经济的温情与自省。有人将这称之为一种“世故”或曰“政治智慧”。商场如战场。对于张胜友这样的转型中的“官与商”来说,他要保持自己的位置和权力,同时实现自己的抱负和理想,经济与政治这两张牌,他都不能出错,而这两张牌的规则和打法却不尽相同。

张胜友的过人之处,正在于他在“打牌”的时候,兼顾了左右。而这对于中国条件下立志有所作为的改革者来说,的确是成功的必要条件。他无比清醒地认识到,他每天所面临的管理和生产过程与纯粹的物质生产部门很不一样,“我从业的是意识形态部门,产品是图书出版物。意识形态的政策性、政治性都很强,而且是非常敏感的,是一票否决的,是绝不允许产生失误的。一家出版社出了一千部哪怕是一万部好书,突然出了一本有问题的书,可能社长要下台,出版社要停业整顿。另外,以往出版社是国家长期包养的事业单位,完成国家交给的任务,所有的费用由国家财政支付,从来没有进入过市场。在这一领域内,市场的意识是非常薄弱的,谈不上什么经营。”而经过十多年在改革开放报道最前沿的新闻记者生涯的历练,他认识到国家意识形态部门管理的严重滞后,“我来的时候,刚开始试行事业单位实行企业化管理,也希望走上市场。我很想变成一个实现者。”

尽管张胜友有着足够的心理准备,然而,局面的困难还是远远超出了他的预想,而他所引用的鲁迅先生的一句话则成了最好的注解。鲁迅说,在中国,想要搬动一张桌子都是要流血的。而张胜友的能量和过人之处在于,他在不流血的情况下,完成了体制内的利益重组与变革。“改革实际上是一个对立统一的系统工程,不断打破旧有平衡,建立新的平衡。你要非常准确地掌握尺度和分寸,这有一个承受能力的问题。我们经常会谈到群众对改革的承受能力和改革的阵痛。打个比方说旧房改造,你让群众搬到郊区住半年、一年,他会支持改革,如果你让他到郊区去住上五年,他会说NO,我就住这个旧房子好了,这就是群众对改革的承受能力,你要掌握好这个尺度。改革要让群众参与,要让群众尽快得到实惠,使群众成为一个改革参与者、推动者,而不是阻力。”只是一些业务层面上的改革,张胜友认为是远远不够的,要改革一个单位,最重要的是改革整个集体的思想和精神面貌,而这一切需要从小事入手……

上任第一周,遇到义务献血,作家出版社每年分配给两个名额的指标,因为前两年都没有完成,累积到了六个。“这么大的出版社找不到六个献血的人?”张胜友很奇怪。他问办公室主任:“如果我们给予很高的补贴呢?”办公室主任说还是不行。久居底层的张胜友很快就明白了事情的症结所在,当天下午,他亲自召开全社大会:“献血是公民应尽的义务,在这个问题上,我们同政府之间没有讨价还价的余地。现在我宣布:男55岁以下、女50岁以下,领导干部和共产党员排在前面。”短短几句话引来热烈的掌声。张胜友是咬着牙说出来的,他当年47岁,而且正患胃出血。第二天,连体弱有病一头白发的常务副总编辑王文平也参加了献血(当然,因体检不合格被医院打回来了)。从此,献血再也不是作家出版社的老大难题,立马超额完成了任务。

紧接着,张胜友快刀斩乱麻,解决了多年久拖未决的分房问题。因为分房问题,作家出版社有写信告状的、有打电话要挟的……曾经闹得沸反盈天,可房子也一直没法分下去。听说张胜友上任后就要分房,上级领导连连警告他“不要乱来”。但在底层工作多年的张胜友,“非常了解老百姓在想什么,有些人说我激进,其实激进的前提,是对老百姓的充分理解和信任”。

看准了的事情,就必须大胆去干。张胜友先发了住房申请表下去,然后召开全社职工分房大会,他说:“我是正局级,完全有资格申请4居室,也就是两套两居室,但是,我不能一来就跟群众争抢房子,我今天放弃自己分房的要求,一平方米也不要,所以我认为自己有资格担任分房领导小组组长。同时,凡提出分房要求的社委会成员一律不进入分房领导小组。”接下来是制定分房条例,在旧分房条例的基础上,一条条提意见,每个人都有发言的权利,说得有理,条例就改正,这样先后讨论了两个多小时,最后反复问好几遍,都没有任何人能提出反对意见的时候,张胜友说:“这个全体职工共同制定的条例就是我们这次分房的神圣依据。”

那真是一个让人难忘的星期六,通过“死抠”条例,所有住房终于分了下去。星期一张榜公布公开征询意见,星期三一锤定音,不到一周时间,一个从制定条例、修改条例到执行条例的过程宣告完成。竟然没有一个人提出反对意见或告状、上访。

作为作家出版社社长、正局级干部,张胜友不能轻易开除任何一个员工,他必须衡量和计算好每一处人际关系,而且绝对不能翻身落马;而作为自负盈亏的出版社法定代表人,他又必须绞尽脑汁,在市场上谋求利益与利润的最大化。他不同于他的国外同行,他当然有中国特色的资源与优势,但是条条框框和限制更多,而前进路上的陷阱则无处不在。“我有一种强烈的意识,我想把我的很多理想、改革理念付诸实践,并且已经做了很充分的准备。当初的改革举措是非常激烈的,当你要推进改革的时候,你是要大刀阔斧的,但是我又非常注意国情。我不能让庸者下,但是我要让能者上,这就是中国特色。”

在让改革的群众尝到变革的甜头而成为改革推动的利益主体的同时,张胜友马上开始打破旧的平台,构建新的平台。而他的聪明之处,在于游戏规则的设计。“我是双向选择,优化组合。原来的编辑部主任,我继续让你当编辑部主任,你也可以竖起一杆旗,你可以选择编辑,编辑也可以选择你。业绩不好,没有编辑选择你的时候,你就自然会让贤。我就非常顺利地推动了改革的进程,既实现了我的目的,又没有激化矛盾。最后有几个编辑被优化下来,如果改革要彻底一点,尾数淘汰是可以的。但是我不这么干,我引进足球赛事的甲A甲B制,前三名先进,后三名成立一个综合编辑室,甲B队。奖金肯定少了,但是我也没有让你下岗呀。你压力就很大,明年你业绩上去了,又可以从甲B出来。这就叫引进竞争机制,又不激化矛盾。”但是恰恰是这一项改革,引来了铺天盖地的上访和告状,最后,张胜友在中国作协的三位主要领导面前立下“军令状”:一、只要三权(人事权、经营权、财务权)在握;二、一年内保证社会效益和经济效益翻番;三、年底全社职工对我背对背信任投票,如果信任票达不到三分之二以上,我自动辞职下台。

没有任何背景的张胜友大刀阔斧地推进当时看来相当激进的改革,他知道,想“扳倒”自己的人肯定不少,因此,如果自己还想做一番事业,自己的政治操守绝对不能出任何问题,尤其是不能出一星半点经济问题。多年后,当他听到朱镕基总理引用“公生明,廉生威”的话的时候,觉得“于我心有戚戚焉”。

新闻出版行业是文化企业,也是国家的意识形态部门,其改革面临的风险与一般的经济企业不同。“为什么我们国家进行了二十多年的改革,文化、新闻、出版这一块滞后呢?那就是风险太大。它不是一个纯粹的经济问题,首先是一个政治问题。社会效益是出版社的底线,是生命线。出了问题,其他一切都免谈。我要首先守住社会效益,这是第一;第二,我们又实行企业化管理,企业的最高宗旨是追求企业利润的最大化。这个思路我是很明确的。实际上我很快修订成:改革的总体思路是追求社会效益的最优化与经济效益的最大化。我们一定要保证正确的舆论导向。我要让大家意识到,无论是社会效益还是经济效益最终都要通过市场这只无形的‘手’才能实现,实际上我要强化编辑的市场意识。一个领导者,怎么体现公平?第一个是竞争的公平,要让员工站在同一起跑线上;第二,我给每个编辑记三个卡片,分别是成本卡片、销售卡片、利润卡片,这也是体现公平的原则。”

所有变革最核心的问题就是利益的再分配。在给每本书建立了成本、销售、利润三张卡片,并且编辑发行人员奖金不封顶,甚至美编的设计费用都按毛利的1.5%计提之后,收入最高的编辑叫袁敏、一年奖金曾高达80多万元,而张胜友自己的奖金一年也不过四五万元。有记者问他:“许多编辑的收入都比你高,你心里又怎么平衡?”张胜友回答说:“戴一顶‘乌纱帽’,就要有所选择,你是选择轰轰烈烈干一番事业,还是选择利益。如果选择干事业,你就不能太在意物质利益。尤其是我这样平民出身的官员,一旦在经济上“栽筋斗”,就很难再做事情了。我刻意要求自己,就是要让‘人说不出话来’,我自己不多拿钱,拿钱少的编辑心里也平衡一些。”

事实证明,他选择了一条明智的道路,上任仅一个月,作家出版社的月图书发行码洋从39万元跃升至276万元,一年后发行码洋即从1200万元达到3859万元,五年后则达到1.7亿元,经济总量相当于原来的14倍,甚至曾经有一个月份控制中国畅销书市场的2/3份额,作家出版社一跃成为“大鳄”。上任第三年,张胜友就用作家出版社自有资金,解决了所有职工的商品住房问题。他说:“我从头到尾都知道自己想要什么,以及通过怎样的途径去实现。我这么多年对作家出版社的付出很多、很多,几乎把所有的聪明才智、所有的知识积累都奉献给了作家出版社的改革,我把它视作生命。很多改革者因为抢先享受了改革带来的物质成果,往往被守旧者用暗箭射下马。对我来说最需要的是改革事业的不断推进,而我的成就感和幸福感全部在此。我不会因为去抢先享受改革带来的物质成果,而授人以柄使改革半途夭折。”

在完善内部体制、机制及相关规章制度建设之后,张胜友尤其注重作家出版社的品牌建设。每年一次的春季图书订货会上,作家出版社都打出一个响亮的口号:“作家出版社精品书连连得奖,作家出版社畅销书年年火爆!”在张胜友看来,优秀出版社的品牌主要包括两个方面:一个是社会形象品牌,一个是市场效益品牌。为什么要打造品牌意识呢?他说:“有一年我在海尔采访,正是张瑞敏砸冰箱的时候,实际上,那些冰箱也就是有一些螺丝没拧紧等小毛病,但他就是带头砸了,所有员工都流着眼泪砸。我从那里得到的感悟是一个企业品牌最重要。我在出版社也反复强调这个观点。刚到出版社的时候发现买卖书号的情况严重,我立即展开全社自查活动。编辑、编辑室主任等层层自查,只要是查出买卖书号、变相买卖书号、超范围出书等违规现象的,一律停止运作,终止出版合同。为此,我们赔出去20多万元违约金,而那时社里经济条件其实是很困难的。这叫‘壮士断腕’啊!”

1996年,作家出版社推出了一本非常畅销的引进版图书,由白冰责编的《马语者》。在购买这部欧洲爱情小说的中国独家版权时,对方提出要求发行量应该是5万—7万册左右。最终,这部《马语者》实际发行了23万册。当作家出版社把这个结果如实告知对方时,那位版权公司的老板非常吃惊地问张胜友:“你为什么要告诉我你们发行了23万册呢?许多出版社印了10万册,却告诉我只印了5万册,印了5万册就告诉我只印了3万册。”张胜友听了,非常生气地告诉他:“你太小看我了!你以为我是摆地摊的,我是堂堂国家级出版社的老总,我是做大事业的!”

事后,张胜友借此现身说法,教育作家出版社全体职工:“如果哪个编辑瞒了印数,那么好像表面上你为出版社节约了几万块钱的版税,但我第一个反应就立马把你开了,你侵害了我们出版社的声誉!我们是做品牌的,是做大品牌的!我的品牌是第一位的,我的职业道德是第一位的,我的企业信誉是第一位的,所以我们是绝不隐瞒印数的!”这就是张胜友的商业理念、市场理念和经营理念。再比如王安忆的《长恨歌》,当时在张胜友就任之前就跟出版社签了合同,当时签约是以一次性买断的方式支付稿酬的。后来,《长恨歌》营销得非常成功,不仅成了畅销书,还得了茅盾文学奖,累计发行达26万册。这时,张胜友亲自打电话通知王安忆,主动要求重新签订合同,稿酬支付改成版税制,让作家拿到她应该拿到的那部分稿酬。为此,张胜友告诉出版社的编辑:“我们出版社与作家的关系是双赢的关系,如果套用商场上的俗语,作家就是我们出版社的衣食父母,我们不能侵害作家的利益。我们这些举动是为了取信于作家,最终结果就是,全国很多作家闻风而来,主动找到我们,把好书交给我们出版。”

为了增加稿源、扩大作者队伍,张胜友再出奇招:每年春节,回家过年的编辑在回来的时候只要能带上当地作家的书稿来,回家的机票就可以作为公务出差报销。而他自己,每年春节虽然也带回一大堆书稿,其中不乏获奖书和畅销书,但他从来不报销自己的机票(坚持只按探亲假标准报销火车票)。张胜友先后搬过三次家,可作家出版社的办公室主任连他家在哪都不知道。张胜友说,这样就省去了很多麻烦。曾有个体书商送所谓的“审稿费”到他办公室,他拉开办公室门,让同事都进来,来人只好溜走。“绝对没有白送钱给你的,事实证明,被我拒绝的钱后面,都是各种各样可能损害出版社利益的要求。

从上任之初遭遇上访、告状不断,到1999年“三讲”时由全体员工无记名投票进行测评,正在中央党校中青班学习的张胜友,其得票的满意率竟然达到了100%。时任中共中央党校常务副校长的郑必坚感到非常振奋,认为这是群众对改革满意度的体现。作家出版社成功的改革实践,立即引起高层的重视。 国务院政策研究室最早派人前来调研,之后给中央写了内参,认为作家出版社的改革坚持正确出版导向,社会效益和经济效益双丰收的成功经验值得肯定。紧接着,新华社也派记者前来调研,写了《动态淸样》内参,并编发了新华社通稿。最后,中央政策研究室政治组一位副组长亲自带队前来调研,写了大内参。之后,中央有关领导当面听取了张胜友的汇报。张胜友说:“我心里很清楚,我在作家出版社的改革,一点问题都不能出,一定要在坚持正确出版导向的基础上出效益,否则,就会全盘皆输。我搞改革有两个关键词:‘管住’与‘搞活’!‘管住’就是管住出版导向,加强规范化、制度化管理;‘搞活’就是要‘以人为本’,搞好干部人事制度改革和分配制度改革,最大限度地释放每个个体的潜能。”

2003年12月22日,经中共中央宣传部和中国作家协会党组批准,由张胜友领衔挂帅,新成立的中国作家出版集团在中国现代文学馆举行挂牌仪式。从此,中国作家协会所属的作家出版社和《文艺报》《人民文学》《诗刊》《民族文学》《中国作家》《小说选刊》《长篇小说选刊》《作家文摘》《中国校园文学》《环球企业家》以及中国作家网站,12家曾经在中国文坛的不同时期不同领域独领风骚的文化单位,高举中国文学精神大旗,组成强大的文化方阵,强强联盟,集团冲锋。张胜友担任集团管理委员会主任兼党委书记。集团宣布的第一项重大改革举措,就是面向社会公开招聘《文艺报》两名副总编辑和一名经营副总编辑;《民族文学》两名副主编;作家出版社一名副社长、两名副总编辑;《小说选刊》一名副主编。一下子向社会公开招聘九名司局级领导干部,在新闻出版界造成了巨大的轰动效应。实践已经证明,张胜友的改革思路是颇具前赡性的。

在中国作家出版集团挂牌成立大会上,张胜友即席发表了这样的致辞:“当国家拉开了文化体制改革的大幕,我们自告奋勇登台表演,能否演得精彩,能否博得掌声,也就是能否在集团运作中创立一种新体制和新机制,无疑是摆在我们面前的难得的机遇和无可回避的严峻挑战。”

张胜友明确要求作家出版集团的全体职工:我们要让这样一种新体制和新机制畅行,既能确保正确舆论导向、确保社会效益第一,又能有机促成社会效益与经济效益相统一;既能遵循文学艺术的创作规律,又能适应文化事业与文化产业的发展要求;既能让集团每一位员工充分释放自身能量、实现自身价值,又能提升集团的整体优势,不断解放和发展文学生产力。概而言之,我们要真正将中国作家出版集团做强做大,以期最终实现多出精品、多出人才、繁荣和发展社会主义文学事业的目标。

张胜友的致辞掷地有声:责任感与使命感告诉我们,从今往后,我们只能脚踏实地,不尚浮华;埋头苦干,不赶时髦;务求实效,不慕虚名;把握机遇,不避风险;开拓创新,不因循守旧……如是,我们开创了新局面,工作上了新台阶,真正做出了一些实绩,才有资格说:我们无愧于今天隆重而简朴的成立挂牌仪式,无愧于在座的领导、朋友们的关心、支持与厚爱,无愧于新世纪的中国文学事业,无愧于复兴中华民族的大变革时代!

从一个农村小裁缝到“改革作家”,从一介书生到电视政论片创作首屈一指的大家,从一名新闻记者到“引领中国出版业改革第一人”——张胜友从“纸上谈兵”、把在纸面上设计的改革方案及自己文学作品中的改革理想付诸改革实践,跃身改革舞台实际操演,并以不俗的改革实绩检验改革成效,因而获得“新中国60年百名优秀出版人物”和“2010年当代中国十大杰出人物”称号,写下了当代中国知识分子无愧于这个大变革时代的传奇。

但,张胜友不是传说。

(编辑:黄德民 邱雪艳)